先天劣势和激烈竞争下的民营医疗机构在过去几年的日子并不好过。
几乎一半的工作时间，千亿国际健康董事长陈玉卿都在外地出差。
行程包括但不限于，去到集团控股、参股的50多家医院一线，和核心团队做沟通交流；
考察潜在的投资项目，切身感受医疗流程和动线的设计合理性。
往往，走进一家医院的卫生间，他就能估摸出这家医院的管理水平。
今年3月，他在上海外滩边上的卓尔荟诊所见到了古山登隆——亚洲公认的美容医疗先驱，也是日本自由之丘美容整形医院的创始人。这是他们时隔4年后再次相见，也是古山登隆在疫情后首次来到中国，二人商谈了自由之丘与卓尔荟诊所二度续约的合作细节。
自由之丘合作。（中间握手左为陈玉卿，右为古山登隆）来源：
受访者
4年前，千亿国际健康刚开始布局诊所业态，在上海和北京分别成立卓尔荟（上海卓瑞综合门诊部）、北京星宜诊所，意图打入国内高端医疗需求市场。因此在产品打造上煞费苦心，比如，卓尔荟位于寸土寸金的上海外滩，面积2800平方米，装修豪华，2019年与日本癌研有明医院和自由之丘医院合作后，成立了癌症早筛中心和美颜中心，计划全部邀请日本医生坐诊，旨在打造高端的全科医疗诊所。
然而，2019年底突如其来的疫情打乱了章法，众多民营医疗机构陷入生存危机，卓尔荟也不例外。受出入境政策影响，日本专家回到日本后难以返回中国，诊所战略面临重塑；客流下滑导致收入骤减，还要承担不菲的房租、水电、人员费用——犹如一场生死考验。
彼时，陈玉卿还同时管理着旗下控股的其他14家线下医疗机构（含检验所），压力值倍增。但在他看来，此时反而是一个“突围时刻”。“大家都停了，这时就看谁复苏得更快”，陈玉卿在接受《中国企业家》专访时谈到，复苏得快意味着自身的技术、口碑和实力过硬，而这与前期的布局、战略性的考量、资源的投入脱不开关系。
很快，卓尔荟抓住了机会，重新翻身，近3年业绩逆势增长，原计划2025年实现盈利的目标预计提前两年完成。
陈玉卿在千亿国际体系内工作了13年，作为医疗老兵，他见证了行业民营医疗机构在需求和政策驱动下的高速发展，也经历了数次行业洗牌。
近期以来，因为北京长峰医院火灾事件，外界的主流目光也再次聚集到了民营医院的管理和经营问题上。不过，先天劣势和激烈竞争下的民营医疗机构在过去几年的日子并不好过。
我国卫生事业发展统计公报显示，2011年~2021年10年间，民营医院数量从8437家增长至24786家，占中国医院总量的比例从38.39%到67.72%。其中，2015年，民营医院数量首次超越公立医院。
尽管到2021年，民营医院在全国医院总诊疗人次中仅占比15.8％，依然难以撼动公立医院这头大象，但分布在大街小巷的民营机构起着重要的补充作用。
“投资大、投资期长、回报慢”，中国医院协会原副秘书长、广州艾力彼医院管理中心主任庄一强对《中国企业家》表示，
相较于公立医院，民营医院在规模、人才、设备、患者资源等方面相对短板
：一方面，民营医院规模相对较小、抗风险能力弱；另一方面，过去民营医院还是以消费医疗为主，主治一些轻症，也因此在过去3年中受到了一些严重打击。
长峰火灾事件带来的又一次舆情“炙烤”，让民营医疗机构的处境更加艰难。不过，陈玉卿认为，从更长远的视角，战略性的思考和现实管理问题的研究，是时时要去思考、去做的一件事，外部环境的变化与否与此没有太必然的逻辑关系，但是战略需要根据行业、政策、经济的变化进行适当调整与修正。
“医疗服务行业回归‘严肃医疗’本质，这是医疗机构持续面向未来的动力。”
陈玉卿说。
与自由之丘续约当天，卓尔荟诊所单日营业额创下历史新高，在陈玉卿看来，这是行业逐步复苏的信号。
“这地方起码得亏5年”
最初被猎头带到卓尔荟时，秦如洁医生首先就被诊所所在的地段和奢华的装修惊到了，她暗自揣摩着需要多长时间回本，心想：“这地方起码得亏5年吧。”
秦如洁医生是上海卓尔荟诊所的CEO兼首席医疗官。2020年7月加入卓尔荟后，完整经历了诊所建章建制、组建团队、建立特色科室的全过程，也亲身感受了卓尔荟在疫情三年的艰难。
在民营医疗机构当管理者之前，秦如洁医生在体制内上海一家公立医疗机构工作，医院无需担忧病人的来源，也有足够的政府拨款。秦医生一直是重点培养对象，多次被派送出去进修、挂职，日子过得顺风顺水。但过于安逸的“一眼看到头的人生”并不是秦医生的追求。从日本自费读博回来后，2020年7月她选择辞掉“铁饭碗”加入了具有日本医疗背景的卓尔荟。
而当时，卓尔荟距离2019年底疫情停诊后重新开业刚刚2个月，日本专家因为出入境政策无法返回中国。重新招募国内医务人员后，又面对更艰难的处境：病人从哪里来？2020年一整年，秦如洁都在焦虑中摸索。
医疗方面的具体工作她凭借过去的经历能够熟练上手，最大的挑战来源于：
公立医院与民营机构的运营有较大区别。
以科室组建为例，除了医疗部是“第一大部”，民营机构还会设有品牌部、市场部、营销部，这是民营医疗机构独有的科室，也就是说，需要通过自己的服务和品牌的产品力获客。
此外，秦如洁发现，所在诊所每个科室还设有专门的科室运营：一方面负责内部运营的流畅，包括推出新的医疗服务产品、负责科室内部人员及流程的把控；另一方面需要与前端的市场和营销部门做对接，以获得更多优质病人。
简言之，
在公立医院，她不需担心有没有客源，但卓尔荟是一个新品牌，位于上海外滩附近一栋写字楼的六楼，且没有任何品牌外露，如何“自求活路”？
占地约2800平方米的卓尔荟，一年光租金和物业就费用不菲，再加上60多位员工的人工支出，秦如洁背负着沉重的经营压力。入职当年，卓尔荟诊所的营收还不够当年的房租。
来源：受访者
拥有类似困扰的还有盛蓓，她是千亿国际健康旗下北京星宜诊所的总经理。星宜诊所是一个全科综合的医疗中心，目前有30多个科室，占地6000平方米，员工70人左右。盛蓓则在非公医疗体系从业近20年，是“国内较早一批做高端诊所的人”，她是在2019年加入星宜，从零开始做高端诊所。
她的挑战来自于多方面：
首先，就高端诊所这一业态而言，北上广一线城市已经有大批的竞争者；其次，想要找到专业且成熟的人才，尤其是高端医疗的人才，并不容易；此外，北京每个区对于诊所设置的规则要求不同，必须熟悉不同区属的不同规定和要求。
对此，陈玉卿给她们的战略指导是“补位”，
“民营医疗与公立医院并未构成直面竞争，而民营医疗存在的价值，是去弥补和替代大量公立医院做不到的地方。”
此外一点是坚定“高端”。陈玉卿在两家诊所的经营战略层面进行了调整：以医疗服务品质为核心，打造高净值客户的健康管家形象，耐心打磨所有的医疗服务产品。
盛蓓也认为，尽管一线城市竞争激烈，但正好证明北京是有一定市场需求的。从2005年开始，盛蓓就开始做高端医疗，她观察到，最初的高端诊所是由外资设立，服务的客户主要面向外企员工、海归等——当时外国人看病最大的问题是语言，为此这些高端诊所会招聘双语医生、双语护士，因此一些外资想把国际化诊所直接复制到国内。但走着走着，就会发现，直接复制的路子一定会水土不服，症结在于“国内所有高端医疗的核心客户群一定是中国中产”。
而撬动中国中产从公立医院到高端诊所的钥匙，就是“为患者的需求倒推一切的东西”。盛蓓解释，无论是产品、服务，还是线上线下的联动，都要真真正正做到从患者的角度出发，甚至去定制，“这也是未来千亿国际能够做到的最具竞争力的一个点”。
她观察到，国人的高端医疗需求在近几年有快速的提升。同时，公立医院的特需部、国际部也在不断壮大，“好服务”已不能成为民营与公立医院的一个区分标准，这已经是“民营医疗的最低门槛了”。
“危”便是机
在采访中，盛蓓和秦如洁都提到理想的高端诊所的定位画像——成为国外“家庭医生”的角色。
盛蓓以国内外患者看诊习惯举例，国外患者去看诊，一般会对医生说，“我咳嗽了三天”，之后就全权交给医生安排后续的检查，由医生把控所有的疾病和症状、需求；国内去看诊，病人在看病之前已经是“半个专家”，会非常详细地介绍症状，指明看什么专家。盛蓓认为，应该“专业的人做专业的事”“千亿国际平台存在的意义就是去帮患者做最好的选择和推荐最好的方案”。
“人有两种最平常的需求：一是小毛病和慢病；一是对健康和高质量生活标准的需求。这两点恰恰是在诊所中最容易解决的。”
盛蓓说。
实现的方式就是抓住所有机会，寻找补位的可能性，让消费者在服务中发掘民营医疗的价值。
为蹚出一条路，2020年，秦如洁曾去很多民营医疗机构学习，她发现，公立医院的打法主要体现在学科建设上的高低，但不同的民营医院在不同历史阶段的实际运营方式都不大相同。
迷茫的持续了一段时间，直到名医胡大一给秦如洁指了条路。2020年9月，“胡大一名医工作室”在上海成立，他向秦如洁提到了一个宗旨：“一切为了患者”，两个要点：
不过度医疗；大力做商保，不抢医保的口粮
。
之后，秦如洁进一步提高了诊所医疗水平和服务品质的要求。
转机出现在2021年9月，诊所拿到了上海黄浦区HPV疫苗的接种资质。接种疫苗并非一项技术活，重点在诊所提供的增值服务，“首先接种流程全程有摄像头监控，其次任何时候有需求旁边都会有服务人员，并提供零食点心，让患者感觉服务很温馨。也借此机会，让大家认识了千亿国际平台的地段、环境和服务。”秦如洁说。
2021年第四季度，诊所业绩迎来一个小高峰。良好的态势维持到了2022年第一季度。但很快，3月底诊所就因封城而停诊了。
在集团的支持下，卓尔荟不收挂号费、咨询费，并承担了当时高昂的运输成本。彼时，一位医生、两位护士长期驻扎在诊所，为患者开药；团队成员每天线上线下运作，给有需要的患者送药。那段时间，诊所每天都面临大额亏损。
然而在6月开诊后，卓尔荟业绩出乎意料地出现了爆发式增长——前来看诊的很多患者正是在封城期间得到帮助的老百姓。
到了2022年12月，国内又迎来了首轮感染潮，已经“身经百战”的秦如洁在第一时间做出了应对措施：首先，规划好了接诊预案和应急预案；其次，每天学习各大专家更新的最新治疗方案，迅速做好药品储备和物资储备。
两次危机中的迅速补位，使得卓尔荟在客户中口碑相传，秦如洁说，“目前卓尔荟的客户主要来自于‘老带新’。”
这个期间，盛蓓也顺势“科普”了一把家庭医生。当时，北京星宜诊所最忙的就是全科医生，来自四面八方的电话，问吃什么药、有基础病怎么吃。“起初大家对于家庭医生的认知不够，认为不就是打个电话的事？但每个人症状不一样，这时大家都恨不得家里住着一位家庭医生了。”
盛蓓也认为最大化解决患者需求的机构才是好的医疗机构，“如果民营医疗想做好，一定要做出差异化……不是高价格就叫高端医疗，高端医疗的价格是一个水到渠成的事情，一定要有高质量和优质服务的感受。”
背靠“大树”好乘凉
2023年第一季度，在诊所生意相对淡季的时候，卓尔荟已经做到数千万级别的营收，按照计划完成了今年总营收目标的四分之一；盛蓓则在去年已经用超亿元的年度总营收，成为高端诊所界的头部品牌。
而作为两家高端诊所运营的背后“大树”，千亿国际健康目前旗下共有18家控股医疗机构（含检验所），对旗下医疗机构的支持不仅体现在资金上，也体现在生态的赋能上，千亿国际有药品、器械、医生、精准用户、互联网业务、保险产品等，都为线下医院做增量，延长患者的服务周期。
在具体运营上，
卓尔荟和星宜诊所也有“规定动作”和“自选动作”。比如，管理体系中重要的部分，包括财务和人事都由集团统管，医疗质量控制、合规方面也有相应的管理体系，具体的日常运营则是自选动作
。
陈玉卿认为，“从集团化运营的管理角度来讲的话，千亿国际平台在成立之初有了第一家医疗机构之后，整体的运营管理部就成立了，经过10多年的打磨，已经形成了成熟的管理体系，包括学科如何建设、等级评审如何去布局，质量如何管理、安全管理等。”
集团化也是当前民营医疗的一个重要发展主题。
在庄一强看来，后疫情社会办医的发展趋势，要活得好必须从单体走向集团化。
集团化就涉及到复制的问题：
一种是可标准化的复制，技术比较单一；
另一种是非标准化复制，譬如综合型医院，要复制起来复杂且很难，但这也是其壁垒所在。
根据庄一强的观察，2018年以来，涌入民营医疗的社会资本已经进入冷静期，因此，“民营医疗机构还是要回归到医院的本质——长周期，稳定回报”。庄一强表示，2016年到2018年之间，曾是民营医院“狂飙猛进”的阶段，并购案例频频发生。彼时，甚至不乏跨行业的玩家也开始通过投资医疗服务炒概念。这种苗头自2014年开始出现，2018年之后开始减少，目前已经大幅减少了。如今他依然长期看好民营医疗的补位作用。
开源证券分析师蔡明子在研报中分析指出，随着公立医疗体系下沉，优质医疗资源在基层中逐步普及，中小型民营医院若没有特色医疗服务、强大医生资源进行支持，其生存空间较容易被挤压。但
优质民营医院若能凭借其长期建立的品牌力、强大医生团队、精细化管理能力、差异化服务项目等核心竞争力，跟上公立医院高质量发展的节奏，与公立医院形成协同，便能在改革变迁之际得以立足。
今年，千亿国际健康高端诊所业务正式进军广东，秦如洁则计划花更多的精力在邀请专家讲座上，她希望通过行业大咖的学术讨论，吸引更多的精准客户；盛蓓则计划将使用率不高的3000平米用地进行调整，从而节省硬成本，同时，也将根据患者的新需求开启新产品、新科目。比如，现在患者赴海外就医的需求增加了，海外转诊或许是今年的一个重要项目。
